Organizační struktura podniku v dvourozměrném rozměru a jeho hlavní typy

Mezi nejvíce lidí termínu organizační struktuře firmy je bezprostředně příslušnosti k systému stromu, ve kterém obdélníky spojen linkami mezi sebou navzájem. Tyto obdélníky v grafu a zobrazí seznam problémů řešených v podniku, to znamená, že režim ukazuje proces dělby práce. To je důvod, proč organizační struktura podniky jsou jedním z klíčových prvků, kterými můžete dosáhnout vysokého výkonu v efektivitě řízení a optimalizaci pracovního postupu.

Uvažujme některé typické schémata jejich výhod a nevýhod.

Za prvé, s lineárním uspořádáním, představuje organizační struktura podniku hierarchické struktury řízení. Taková struktura vznikla na počátku 20. století. Význam a podstata takového systému se omezuje na kontrolu vyšších úrovní podřízených a přivedení výroby k normalizaci řízení. Z toho vyplývá funkce pro koordinaci akcí, rozdělení odpovědností mezi zaměstnance a standardizaci činností. Mezi nejjednodušší a nejrozšířenější hierarchické struktury lze vynechat lineární (lineárně funkční) struktura.

Organizační struktura podniku s lineárním typem je takzvaná "důlní" konstrukce řídícího procesu, který se specializuje na subsystémy, které se navzájem liší funkčností. A v každém takovém subsystému se vytváří další hierarchie služeb (mine), která proniká celou strukturou shora dolů. Takový systém je založen na principu motivování a povzbuzování zaměstnanců. Vyhodnocení ukazatelů těchto struktur je vyjádřeno v ukazatelích každé služby, která charakterizují plnění cílů a úkolů, jimž jsou vystaveny. U tohoto typu struktury se konečný výsledek skládá z výsledků celé struktury služeb zvlášť.

Organizační struktura podniku s lineárním typem má řadu výhod a nevýhod. Mezi výhody lze nalézt jasný systém vzájemného propojení funkcí a jednotek, systém řízení jednoho člověka, rychlost podřízených služeb, která udává daný manažer. Mezi nevýhody patří: absence zvláštního orgánu (služby), která by se zabývala problematikou strategického plánování rozvoje podniků, nedostatek efektivní interakce mezi systémem a následnou odpovědnost za výsledek účasti v několika divizí, slabou pružnost a přizpůsobení systému na měnící se podmínky v různých situacích. Kromě toho kritéria hodnocení pracovní jednotky, a celá struktura obecně jsou různé, velký počet mezilehlých vazeb mezi výrobou a hlavou organizace k výraznému přetížení vedoucích na vyšší úrovni, v závislosti na celé konstrukce hřídele (služba), o působnosti horních vedoucích spojení.

Proto, podle moderních standardů, takový strukturu výroby podnik není příliš efektivní pro podnikání a je špatně kompatibilní s požadavky moderní filozofie kvality řízení.

Organizační struktura linky podnik. Taková schéma je modernizovaný model lineární struktury. Má ve svém složení jednotky, které mohou eliminovat nedostatek strategického plánování. Za tímto účelem ve své struktuře obsahuje řadu dalších jednotek (sídlo), které samy o sobě nejsou přímo rozhodují a řídí spodní části hierarchie, a jsou určeny na pomoc vedoucího úrovni (úroveň) při plánování a analýzy. Mezi zásluhy a nedostatky je podobné lineární, s výjimkou možnosti hlubšího plánování výroby a řízení. Pokud takovou strukturu vyhodnotíme moderními normami, pak bude dobrou volbou při transformaci lineární struktury jiným způsobem.

Vedle výše uvedeného může být organizační struktura podniku takových typů: divizní, organické nebo adaptivní struktury, brigádní (cross-funkční) struktura.