Jaká je struktura projektu? Organizační struktura projektu. Organizační struktury projektového řízení

Struktura projektu slouží k určení konečného výsledku, který musí být dosažen, a také k jeho propojení s požadovanými zdroji, činnostmi, prácí a vybavením. Struktura také umožňuje spojit prvky nejen s produktem nebo výrobkem, který vznikne na konci, ale také sami navzájem. Tvorba projektu musí začít s tím, co se nakonec stane. Pak tam je hlavní rozdělení na bloky, které i nadále dělit a růst v množství až tak dlouho, dokud nebude považován za posledního detailu potřebného pro výrobu. Tento proces také zahrnuje vytvoření nejen vertikálních, ale i horizontálních vazeb mezi prvky, pokud jsou takové akce nutné.

Co je struktura? projekt?

Činnost každé společnosti na světě začíná vývojem obecného akčního plánu. Například společnost má objednávku na dodávku těstovin. Nyní vedení, specializované oddělení, analytici a další zainteresované strany tvoří plán, který je strukturou projektu. V takovém případě musíte zjistit, kam se suroviny dostanou a kde je zpracovat do požadovaného stavu. Jedná se již o dva bloky. Každá z nich se může dále rozvíjet. Vydání surovin lze rozdělit na vyhledávání dodavatele, dopravu pro přepravu a kontrolu kvality. Zpracování surovin je rovněž rozděleno. Je nutné rozhodnout, který místnost použijeme, kde najdeme vybavení, odborníky, montéry a jak začít s výrobním cyklem. To je jen nejjednodušší příklad, protože bloky budou i nadále sdíleny, dokud nebudou žádné další otázky. Takto hlavní struktury projektu pomáhají dosáhnout požadovaného výsledku v daných termínech. Když každý umělec přesně rozumí jeho funkcí a činnostem, uvědomit si, co každý konkrétní prvek vyvíjí a co se nakonec stane, pak bude dosaženo maximální efektivity podniku.

Vyhrazená struktura

Nejjednodušší organizační struktura projekt je popsán výše. Ale to je jen začátek. Existuje taková věc jako specializovaná struktura, která se vztahuje jak k organizaci společnosti jako celku, tak přímo k určitému projektu. Existuje určitá společnost, ve které je jasné rozdělení na funkce, funkce, výrobní cykly a vyhledávání zaměstnanců. Aby však celý mechanismus fungoval, musí management nejprve najít vhodný projekt, který přinese zisky. To je odpovědnost zcela odlišné firmy, která má svou vlastní strukturu. Toto je vybraný typ organizace. Například společnost zabírá výrobu kovových výrobků. Systém je vypracován, ale není jasné, co přesně bude prospěšné prodat a jaké zboží povede ke ztrátám. Za tímto účelem je najata další analytická firma, která studuje trh a vydává jeho doporučení. Na jejich základě vstoupí v platnost celý mechanismus práce první společnosti.

Dvojitý typ

Jedná se o druhý typ, který může mít struktura řízení projektu. Zahrnuje existenci dvou společností, z nichž každá vykonává svou část práce. Následně jsou tyto prvky spojeny a konečný produkt je získán. Totéž platí přímo pro projekty ve stejné společnosti. Vezměte například společnost, která vytváří počítačové hry. Jedno z jejích oddělení je zodpovědné za tvorbu grafiky a druhé za děj. Pouze pokud jsou obě součásti připravena a vzájemně propojena, bude hotový výrobek. Obvykle to dělá jiné oddělení (nebo společnost), které zajišťuje interakci mezi různými strukturami a reguluje jejich činnost.

Komplexní konstrukce

Tato struktura projektu je charakterizována přítomností mnoha oddělení (nebo podniků), z nichž každá má vlastní oblast odpovědnosti. Na příkladu stejné počítačové hry může celý systém vypadat takto: existuje manuál, který se rozhodl rozhodnout o zahájení vytváření produktu. Pak existuje několik oddělení, z nichž každý musí poskytovat část celkového zboží. Nemusí mít své vlastní specialisty, protože mají najímat lidi zvenčí. Ti, zase, mohou dělat samotnou práci nebo ji předat někomu jinému. To znamená, že založení společnosti je doslova několik bloků nebo divizí. Zbytek je prováděn externími organizacemi. Ale konečný výsledek již shromažďují zaměstnanci hlavní společnosti.

Funkční struktura

Výše uvedené bylo řečeno více o procesu uspořádání práce podniku, i když to má také přímý vliv na řízení projektů. Funkční struktura, která je mimochodem nejčastější a nejoblíbenější, je již přímým odkazem na projekty. Ve 20. století formuloval Max Weber svůj obecný princip. Od té doby se nic moc nezměnilo. Takový organizační struktury řízení projekty jsou charakterizovány přísnou hierarchií podřízenosti, rozdělení moci, práce a funkcí. Aktivně uplatňuje standardizaci všech provedených činností a jasnou koordinaci celého procesu. Neexistuje žádná vazba osobnosti tohoto nebo tohoto zaměstnance na jeho funkce, což usnadňuje a jednoduše je nahradí navzájem. Hlavními pozitivními rysy této struktury jsou příležitosti stimulovat specializaci, snížit celkový počet akcí a výrazně šetřit zdroje. Zároveň existují významné nedostatky. Tím dochází k izolaci různých oddělení, zvyšuje se počet konfliktů v týmu, celková efektivita celého výrobního cyklu klesá a spojení mezi horizontálními divizemi se postupně stávají komplikovanějšími, což je třeba vyhnout. V podstatě je to vše kvůli neschopnosti řídícího týmu. Tato struktura od jednoduchého pracovníka vyžaduje minimum, ale od šéfů - maximum. Jsou povinni včas reagovat na nejmenší prvky a zajistit velmi jasnou interakci mezi horizontálně umístěnými skupinami.

Funkce zprostředkovatelů

Vzhledem k tomu, že Max Weber byl německy, není divu, že mají takový systém, který může fungovat poměrně efektivně. V podmínkách snadné nebo silné nepořádné řízení v tuzemských podnicích potřebují propojení. Ve skutečnosti duplikují funkce nadřízených, kteří nemají práva na řízení, ale mají dostatečné možnosti kontroly. V důsledku toho struktura práce projektu získala takovou představu jako zprostředkovatele. Tito jsou zvláštní lidé (nebo celé oddělení), které regulují interakci mezi horizontálními skupinami. Takoví koordinátoři nakonec vydávají konečné výsledky vrcholovému vedení současně s bezprostředními nadřízenými, jejichž funkce je zkrácena před přenosem příkazů a obecného vedení. Pokud se pokoušejí proniknout přímo do projektu a zajistit interakci jednotlivých týmů, situace se zpravidla zhoršuje.

Matricová struktura

Toto je další forma, která vzniká tím, že počet zprostředkovatelů stoupá. Tato struktura podnikatelského projektu se nazývá matice. Hlavním problémem je právě to, že tito stejní koordinátoři dostávají mnohem více kontrolních schopností a ve svých funkcích přistupují k vedoucím oddělení. Je velmi obtížné jasně vymezit to, co může jeden vůdce naznačit a co se liší. Pro jednoduchost jsou rozděleny do návrhových a funkčních supervizorů. První poskytuje společný systém interakčních oddělení. Jsou povinni jasně a jasně předávat podřízeným celou myšlenku a zároveň chápat zvláštnosti práce jednotek. Měly by vytvářet komunikaci mezi různými zaměstnanci a zohledňovat jejich rozmary, touhy a požadavky. Také tito šéfové jsou zodpovědní za možné nepředvídané situace a absenci konfliktů. Funkční manažeři, kteří zase zajišťují dostupnost potřebných zdrojů, určují čas a místo práce, odpovídají za kvalitu vyráběných výrobků a jejich dodržování deklarovaných požadavků. Právě tito lidé jsou povinni rychle přizpůsobit se různým podmínkám, včetně nejvíce nepříznivých pro práci. Musí najít cestu ze ztížených situací a zajistit výrobu požadované kvality včas.

Typ projektu

Tato struktura projektu je obzvláště užitečná pro ty typy podniků, jejichž činnost je vázána na jeden nebo více projektů. V tomto případě má každý z nich vše potřebné k plnění svých funkcí. Například může existovat několik účetních, finanční oddělení, projekční kanceláře a tak dále pro každý projekt zvlášť. Zbývající jednotky, které nejsou součástí žádné ze skupin, poskytují výlučně pomocné, i když velmi důležité funkce. Oddělení lidských zdrojů může být jedno a odpoví na žádosti všech oddělení. Například to může být struktura investičního projektu. Má odpovědnost každého zaměstnance za konečný výsledek, velmi pružné a zředěné řízení a nedostatek jasně regulovaných opatření pro každého zaměstnance. Tyto struktury mohou velmi rychle změnit svůj profil, reagovat na nestandardní situace a plnit objednávky v co nejkratším čase.

Separace a funkce

Všechny organizační struktury projektového řízení lze podmíněně rozdělit na dvě velké skupiny - mechanické a organické. První se týká funkčního systému a druhý - maticového systému. Projekt je okamžitě zařazen do obou kategorií, protože je velmi flexibilní. Mechanistické typy konstrukcí se vyznačují jasným vertikální výkon, přísně regulované funkce a činnosti zaměstnanců a tak dále. Organické, naopak, jsou velmi jednoduché, flexibilní a nemají schopnost jasně označit každému zaměstnance, co a jak to udělat. Obě možnosti mají právo existovat. První je nejvhodnější pro výrobu konkrétních produktů. Například auto. Když každý pracovník vykoná pouze své funkce, nic mu nezamlčí. Ale pro kreativnější projekty je výhodnější použít maticovou strukturu, neboť někdy "nadpočetná" interakce mezi zaměstnanci dává maximální výsledek při minimálních nákladech.

Vytvořit

Struktura plánu projektu je obtížně sestavitelná, protože závisí na tom všechno následné výrobního procesu. V počáteční fázi je prakticky nemožné stanovit přesné úkoly a určit konkrétní akce. Nejprve musíte vybrat tvar struktury. Mělo by odpovídat specifika interakcí mezi všemi stranami projektu, mělo by být vhodné pro jeho obsah a úspěšně fungovat v rámci stávajícího vnějšího prostředí. Struktura řízení projektů je obvykle vytvořena jednou po dlouhou dobu, takže je lepší věnovat více času, ale získat co nejefektivnější výsledek než v blízké budoucnosti, abyste ji neustále opakovali. Další etapou je detailní plánování současné situace. Na konci se shromažďuje metodická, organizační, referenční a další užitečná dokumentace pro každou fázi, oddělení nebo skupinu zaměstnanců. To zahrnuje personální stůl, popisy práce, požadavky na dostupnost specialistů a také jejich uplatnění v celkovém rozpočtu projektu.

Distribuce podle zóny odpovědnosti

Jak již bylo uvedeno výše, organizační struktura projektu je založena na odpovědnosti všech kategorií zaměstnanců. Je logické, že čím vyšší osobní zájem jednoho zaměstnance, tím efektivnější bude celkový proces. Je nezbytné předávat všem skupinám osob účastnících se projektu důležitost činností, které provádějí, a dopad na konečný výsledek. Samozřejmě nezapomeňte na odpovědnost. Je třeba vysvětlit, jak katastrofické budou důsledky, pokud zaměstnanec nesplní své funkce. Můžete také označit odměny za správnou práci a pokuty za chyby. Všechno toto musí být známé všem a samotné informace musí být co nejjednodušší a nejpřístupnější. Například někde v popisu práce bude rozmazané psát, že pokud zámečník Sidorov nefunguje tak, jak by měl, bude potrestán. To je neúčinné. Je třeba přímo říci, že detail, který vytváří, je zapotřebí, aby stroj mohl jít. Bez tohoto bude projekt narušen a společnost utrpí ztrátu ve výši 1 milionu dolarů. A jen on to bude na vině. Pokud však tento zámečník získá více detailů ve stejnou dobu, obdrží bonus na polovinu platu. Všechno je jasné, srozumitelné a přístupné. Trest je označen a existuje povzbuzení.

Vlastnosti detailů

Ve většině případů, zvláště když funguje mechanistická struktura projektu, je nutná maximální podrobnost každé otázky. Je nutné pokračovat v rozdělování bloků a prvků, dokud nebudou k dispozici žádné nedosažené detaily. V některých případech se tento proces může objevit i v době, kdy projekt začíná pracovat, hlavním je to, že to nemá vliv na celkovou efektivitu práce. Ale existují také takové podniky, ve kterých může přesné malování akcí a maximální detaily jen bránit. Obvykle se jedná o tvůrčí týmy. Například situace při vytvoření počítačové hry byla popsána výše. Pokud distribuujete jasné příkazy všem zaměstnancům, produkt bude vytvořen rychle a za minimální náklady. Nicméně, vynikající nápady nebo smysluplné komentáře od všech účastníků projektu, které by mohly dělat mistrovské dílo hodné mnoha ocenění z průměrné hry, budou ignorovány.

Výsledek

Struktura projektu musí být obecně promyšlena tak detailním a přesným způsobem, jaký vyžaduje současný výrobní proces. Je nemožné uplatňovat jednotné normy a příklady pro všechny podniky bez výjimky. Vždy musíte vzít v úvahu řadu funkcí a parametrů, které nemusí být pro většinu zaměstnanců zřetelné na počátku vytváření projektu, ale může se stát důležitým problémem blíže k jeho konci. A nejdůležitější je zapamatovat si, že struktura projektu není pevně stanoveným schématem. Může a musí být neustále zdokonalován, rafinován a prohlubován. Pouze tímto způsobem bude možné dosáhnout nejvyšší účinnosti po minimální dobu a s malými výdaji.