Prvky vnitřního prostředí organizace a její charakteristiky

Nedílnou součástí analýzy SWOT je identifikace tržních příležitostí a ohrožení, jakož i identifikace slabých stránek a silných stránek společnosti, která analyzuje různé prvky vnitřního prostředí organizace.

Jaké je vnitřní prostředí organizace?

Pokud jde o vnitřní prostředí organizace, to je obvykle míní tímto souborem prvků, které tak či onak může být ovlivněny, ve srovnání s faktory životního prostředí, které nemohou být změněny. K vnitřnímu prostředí organizace patří:

1. Lidé.
2. Cíle.
3. Úkoly.
4. Technologie.
5. Struktura.

Kombinace všech těchto prvků je podstatou organizace: lidé, kteří jsou sdruženi v určité struktuře, plní řadu úkolů pomocí určitých technologií k dosažení konečných cílů.

Kombinace prvků vnitřního prostředí organizace tedy může být efektivní nebo ne. Úkolem analýzy je určit procesy, které jsou ideálně nastaveny, a ty, které snižují celkovou ziskovost společnosti.

Jak klasifikují prvky vnitřního prostředí?

Hlavní prvky vnitřního prostředí organizace jsou rozděleny do skupin nebo takzvaných částí:

• organizační sekce;
• marketingový segment;
• rámová část;
• výrobní plátek;
• finanční část.

Pro usnadnění analýzy jsou prvky jednotlivých skupin považovány za samostatné. V organizační sekci studují charakteristika podniku z pohledu organizační struktury společnosti. Pozornost je věnována jak hierarchickým vazbám uvnitř firmy, tak soustavě interakcí mezi jednotlivými strukturami podniku. Marketingová sekce poskytuje představu o sortimentu výrobků, jejich vlastnostech a výhodách, o faktorech určujících ceny, stejně jako o metodách marketingu a reklamy.

Při zvažování finančních škrtů se věnuje pozornost finančnímu výkaznictví, dynamice klíčových ukazatelů výdajů a ziskovosti. Je určena efektivita peněžního toku. V personální části se zvažuje vztah mezi vedením a výkonným personálem a analyzují se výsledky pracovních činností. To zahrnuje podnikovou nebo organizační kulturu organizace, metody stimulující a motivující pracovníky.

Pátá sekce - výroba - obsahuje seznam technologií, norem, pravidel a norem pro výrobu zboží a kontrolu jejich kvality. Různorodý inovační vývoj a výzkum zaměřený na rozšíření sortimentu nebo na zvýšení užitných vlastností zboží naleznete také v části o výrobě.

Personál jako součást vnitřního prostředí

Úkolem situačního přístupu při analýze a vedení manažerských rozhodnutí je zkoumat chování jednotlivých zaměstnanců, jejich skupin a povahu vlivu řídících pracovníků. Podle ekonomické teorie je personál jedním z hlavních faktorů výroby, avšak v moderních realitách se kolektivní zaměstnanci stávají strategicky důležitým prvkem.

Vedoucím úkolem je maximalizovat organizaci práce personálu, přičemž je třeba vzít v úvahu několik složek tohoto procesu:

• zásady přijímání a přijímání pracovníků;
• přizpůsobení nových zaměstnanců;
• monitorování personálu, jeho metody;
• motivace a povzbuzení pracovníků;
• školení, rozvoj zaměstnanců;
• vytváření a udržování firemní kultury.

Systém organizační kultury organizace, který se ve firmě nesprávně přizpůsobil, se tak může stát slabým postupem a v důsledku toho snese obtížné dosažení jak krátkodobých, tak dlouhodobých cílů a středních úkolů. Řízení týmu zůstává jedním ze strategických směrů vůdců.

Cíle společnosti jako součást vnitřního prostředí

Při analýze stavu společnosti a plánování další strategie je stanoven jeden nebo více cílů. Úkolem manažera společnosti je vybrat pouze dosažitelné cíle, které odpovídají stavu trhu a samotné společnosti.

Dostupnost dostatečných finančních zdrojů, personálu a efektivního plánování v souhrnu vede k správnému nastavení cíle. Současně by měl být seznam společných cílů rozdělen na dílčí úkoly nebo úkoly, jejichž odpovědnost je rozdělena mezi zaměstnance nebo oddělení organizace.

Například společnost X, která vstupuje na trh s hromadnou výrobou, si stanovuje cíl: v krátkodobém horizontu zaujmout místo na lídru na určitém trhu. Společnost X pracovala v jiném segmentu a při analýze účetní závěrky bylo zjištěno, že v banku je v nezměněném úvěru poskytována velká částka. Analýza personální politiky dále ukázala, že obchodní oddělení vykonává své funkce neefektivně a že plánované ukazatele nejsou dosaženy. Je zřejmé, že cíl stanovený vedením není jen obtížné, ale také téměř nemožné.

Příklady správně formulovaných cílů:

• dosáhnout uznání značky až 60%;
• zvýšit podíl na trhu na 16%;
• vstoupit do tří největších společností na trhu;
• zvýšit průměrnou kontrolu na 1500 rublů;
• zvýšit návštěvnost místa na 2000 lidí denně.

Aby bylo možné účinně stanovit cíle, vedení společnosti musí být založeno na důkladném průzkumu trhu a současném postavení společnosti na trhu.

Úkoly společnosti jako součást vnitřního prostředí

Po sestavení seznamu cílů společnosti je třeba je rozdělit na úkoly, tedy na součásti. Zřídka v jakékoliv organizaci je nastaven pouze jeden cíl. Takže strategické cíle společnosti se pro rok, pololetí nebo čtvrtletí mění na provozní cíle. Pak je cíl rozdělen na seznam konkrétních úkolů, které je třeba provést za účelem dosažení požadovaného výsledku.

Každá ze zavedených úkolů musí mít zdokumentovaný konečný výsledek, stejně jako oddělení odpovědná za jeho implementaci a konkrétní zaměstnance. Zde je příklad převodu jednoho z cílů do seznamu úkolů. Aby bylo možné dosáhnout cíle zvýšení prodeje o 25%, může společnost takto:

1. Zvyšte plán schůzek pro každého správce prodeje o 5%. Odpovědnost a kontrola nese vedoucí oddělení Ivanova II.
2. Předběžná analýza situace na trhu z marketingového oddělení, vývoj reklamní společnosti s měsíčním monitoringem implementace doporučení. Odpovědný - vedoucí oddělení AP Petrov.
3. Rozšíření prodejního oddělení na 20 osob do konce roku. Zodpovědný - HR-manažer AI Sidorov.
4. Otevření 5 nových poboček v regionech po dobu 6 měsíců. Zodpovědný - zástupce ředitele pro rozvoj GI Laptev, personální ředitel AI Sidorov.

Vedoucí organizace tak může řídit proces dosažení cíle podniku ve fázích a správná práce HR manažerů umožní každému zaměstnanci, aby převzal osobní odpovědnost za dosažení celkového výsledku.

Technologie a jejich místo ve vnitřním prostředí

Proces přeměny surovin na hotové výrobky vyžaduje dostupnost určitých technologií. Pokud se jedná o konzervárenskou továrnu, jsou potřeba speciální linky, vyškolený personál, schválené normy a registrované patenty. Všechno výše uvedené platí pro technologii podniku.

Není divu, ale technologie, jako součást vnitřního prostředí, je přítomna i u malých PI nebo nezávislých. Například fotograf nebo návrhář používá ve své práci speciální software, hardware a technologie, bez něhož je prostě nemožné zůstat konkurenceschopným na trhu.

Struktura podniku jako součást jeho vnitřního prostředí

Jedním z prvních kroků při analýze vnitřního prostředí podniku je detailní zvážení organizační struktury. Obchodníci a manažeři zároveň vytvářejí nejen seznam interních oddělení, ale také vztah mezi nimi, hierarchickou podřízenost a závislost.

Hierarchie organizace pracovníků pomáhá efektivně distribuovat práci. Zaměstnanci jsou vymezeni a rozděleni do samostatných skupin a oddělení a přiděleni jim různými divizemi. Hierarchie v podniku může být horizontální a vertikální a v analýze je odhalena účinnost a kvalita distribuce práce.

Jednou z důležitých složek takové analýzy může být stanovení účinnosti informací a dalších toků mezi organizačními jednotkami. Například v závodě B, který vyrábí díly pro automobily, jsou při provádění plánu neustále zaznamenávány zpoždění. Zaměstnanci byli požádáni, aby vyplnili pracovní průkazy, byly uloženy sankce, ale takové předběžné kroky k řízení týmu se ukázaly jako neúčinné.

Při analýze vztahu mezi oddělením společnosti B se ukázalo, že chyba nespočívá v zaměstnancích, kteří vyrábějí díly, ale v oddělení odpovědném za opravu zařízení. Většina strojů tedy zůstala delší než plánovaný čas v souvislosti s prodlouženou opravou.

Jak zjistit silné a slabé stránky podniku?

Rozhodnutí vedení předchází důkladná analýza všech prvků vnitřního prostředí, vnějšího prostředí, následovaný závěrem o místě podniku na trhu a jeho možnostech.

Údaje získané při analýze musí být uvedeny ve formě seznamu. Například by mohly být tyto položky:

1. Nekvalifikovaní pracovníci obchodního oddělení.
2. Nedostatek vlastních akumulovaných prostředků.
3. Inovační vývoj ve výrobě zboží.
4. Přítomnost úvěru v bance.
5. Široká nabídka produktů.
6. Zastaralé zařízení ve výrobě.

Po sestavení takového seznamu je nutné oddělit údaje o kvalitativním vlivu, tj. Určit, zda má tento faktor nebo pozitivní vliv na činnost společnosti nebo negativní.

V důsledku toho by měl být počáteční seznam rozdělen na dvě části a dalším krokem by mělo být posouzení možného dopadu těchto faktorů na vnitřní prostředí organizace. Doporučujeme použít stupnici od 1 do 5 nebo od 1 do 10. Každá položka v seznamu musí být posuzována v bodech, v závislosti na tom, jak silně tento faktor ovlivňuje činnost společnosti.

Dalším krokem je posoudit možné škody, které mohou jednotlivé položky na seznamu způsobit. V důsledku toho by měl být seznam zařazen podle dvou ukazatelů - příležitostí a pravděpodobností. Taková metoda pomůže odstranit nevýznamné údaje a vytvořit seznam hlavních problémů, které byly objeveny při analýze faktorů vnitřního prostředí organizace. Příkladem kvalitativní analýzy prostředí organizace by mělo být konkrétní seznam maximálně 10 položek pro každou kategorii - silné a silné stránky společnosti.

Jaký je vztah mezi interním prostředím a SWOT analýzou?

SWOT nástroj zahrnuje analýzu prostředí společnosti, jak interní, tak externí. Prvky vnitřního prostředí organizace a její charakteristiky ukazují, jaké síly lze využít k dosažení konkurenčních výhod. Seznam slabých stránek získaných během analýzy pomůže napravit činnost společnosti, aby se minimalizovala jejich ublížení nebo aby došlo k modernizaci a zlepšení.

Výsledkem analýzy SWOT je porovnání ohrožení a příležitostí vnějšího prostředí, tedy trhu, na kterém společnost působí nebo má v úmyslu pracovat s faktory vnitřního prostředí. Úkolem marketingu, manažera nebo nadřízeného, ​​aby se marketingový plán tak, že při použití silné stránky společnosti, bylo možné, aby se zabránilo poškození z tržních rizik. Totéž lze říci o kombinaci trhových příležitostí a silných stránek společnosti - manažer se musí rozhodnout, jak je efektivně využívat společně.

Jak provádět analýzu SWOT?

Abyste pochopili, jak správně provádět analýzu SWOT, zvažte nejčastější chyby, které vedoucí pracovníci provádějí při provádění.

Falešně aktivovat prvky vnitřního prostředí v silných kategorie nebo slabé stránky firmy vede k chybám při plánování. Každá skutečnost by měla být podporována konkrétními údaji a údaji o zprávách. Můžete nepodložené tvrzení, že společnost je lídrem na trhu, ale ve skutečnosti to je podporován pouze vedoucí slov, spíše než výzkum trhu.

Navíc kromě spolehlivosti by měla být každá z potenciálních silných stránek porovnána se známými údaji o konkurenci. To odhalí skutečné silné stránky podniku, které pomohou při dosahování jeho cílů.

Například silou společnosti byla blízkost zdrojů zdrojů. Je zřejmé, že to má pro společnost mnoho výhod a pomáhá šetřit jak finanční výdaje, tak dočasné. Nicméně při analýze těchto informací z hlediska rozdílů od konkurence se může ukázat, že všichni hlavní hráči se nacházejí v blízkosti zdrojů surovin. Ukazuje se, že každá společnost má na trhu tak silnou stránku, a proto nebude možné získat zisk ve srovnání s jejími konkurenty.

Pro usnadnění a prevenci chyb je nutné analyzovat konkurenty z dostupných otevřených zdrojů a určit jejich silné a slabé stránky. Dále je třeba provést kontrolní tabulku, ve které se porovnává každý prvek vnitřního prostředí s konkurenty. Nakonec se ukázalo, že se společnost může pochlubit tolik výhod.

Všechna doporučení pro definování silných a slabých stránek společnosti může být také připsat na analýzu schopnosti procesu a ohrožení na trhu. Všechny informace musí být spolehlivé a přesné.

Častou chybou je označení obecných informací, které nepřímo ovlivňují činnost společnosti. Nebo jejich vliv je příliš nevýznamný, proto je nemožné to dokázat. Například nezkušení manažeři označují takové faktory vnějšího prostředí:

• krize v zemi;
• obtížná situace v ekonomice;
• nestabilní směnný kurz.

Když hovoříme o krizích v ekonomice, nemůžeme měřit a plánovat jejich význam pro činnost konkrétní společnosti. Faktor "krize" je poměrně rozmazaný, a proto by měl být rozložen do konkrétních složek, které skutečně ovlivňují pozici podniku. Možná na státní úrovni byla zavedena povinná licence nebo byly stanoveny kvóty pro některé činnosti.

Co se týče nestabilního směnného kurzu, často se ve své SWOT analýze uvádějí ty společnosti, které nemají měnové závislosti. V případě, že společnost nemá dovážet nebo vyvážet nekoupí surovin v zahraničí, že nebude prodávat své produkty v ostatních zemích, dopad kolísání směnných kurzů má zanedbatelný vliv na podnik.

Na závěr

Interní prostředí společnosti je důležitým strategickým zdrojem, který může pomoci nebo naopak poškodit její činnost. Interní prostředí organizace zahrnuje několik základních prvků: lidé, technologie, struktura, úkoly a cíle. Taková sada prvků není náhodná, jako v jakékoli organizaci s určitou strukturou, lidé, kteří pomocí technologií dosahují stanovených úkolů a obecných cílů podnikové práce.

Vedoucí organizace při rozhodování o řízení by mělo být založeno na analýze vnitřním a vnějším prostředím podniku. Pokud na trhu existuje zjevná hrozba, pomohou to překonat zdroje vnitřního prostředí. Totéž platí pro tržní příležitosti, aby bylo dosaženo maximálního efektu, od kterého je to možné, pouze pokud využíváme vnitřní zdroje podniku.

Interní zdroje životní prostředí v analýze je hodnoceno z hlediska jejich vlivu a je rozděleno na silné a slabé stránky společnosti. Organizační struktura organizace může být slabou stránkou organizace, ale současně může být profesionální a efektivní marketingové oddělení přisuzováno síle podniku.

Při přípravě marketingového plánu se rozděluje několik společných cílů v podobě úkolů mezi odděleními, divizemi, skupinami a konkrétními zaměstnanci. Správně přizpůsobený systém motivace a povzbuzení personálu, týmový management pomůže dát každému úkolu osobní odpovědnost zaměstnance. V tomto případě každý zaměstnanec v týmu porozumí tomu, co funguje pro dosažení jednoho společného cíle.